爱你的365天

祝11月11日光棍节快乐 记11。11——光棍节 单身在外 缺少关爱， 少喝点酒， 多吃点菜， 碰到靓女， 能爱就爱， 勇敢争取， 祝11月11日光棍节快乐 记11。11——光棍节 单身在外 缺少关爱， 少喝点酒， 多吃点菜， 碰到靓女， 能爱就爱， 勇敢争取， 别怕失败， 告别孤单， 脱离苦海， 愿早日找到真爱， 白天没水， 晚上没电， 发的工资只够买面. 打开邓选， 找到答案： 原来是社会主义初级阶段. 再往后翻， 我靠！ 还一百年不变！ 好想有个太太， 为我烧菜做饭。 现实却很无奈， 让我仍需等待。 也因寂寞难耐， 谈过几次恋爱。 谁知屡战屡败， 轻轻松松被踹。 其实我也奇怪， 为啥总被淘汰。 历尽打击伤害， 总算知道大概。 嫌我不讲穿戴， 嫌我长得不帅。 嫌我个头太矮， 嫌我没有气派。 熊猫长得不帅， 却受世人关爱。 丑是自然灾害， 矮是因为缺钙。 做人只求正派， 讲啥穿戴气派！ 我们这个年代， 注定缺少真爱。 女人不是太坏， 就是心胸狭隘。 或许除此之外， 还有部分可爱。 只怕时至现在， 早已有了后代。 面对这种事态， 不要气急败坏。 我们除了忍耐， 至少还能等待。 只要相信真爱， 她就一定存在。 要么咱就不爱， 爱就爱个痛快。 没有爱的灌溉， 生活百无聊赖。 只有好的心态， 才能保持愉快。 爱情也有好赖， 绝对不可草率。 我是愿意等待， 哪怕青春不在 送给奋斗中的哥们儿们

应该是来自某设计公司老板之手，而不是我朋友原创的。虽然偶不是老板也不是设计师，但是下面的总结大都真的很有道理，不妨拿来督促自己！ 01，不要把自己当老板，要想剥削别人，就要先剥削自己。 02，不要在名片上印总经理的字样，印设计总监或客户总监会让你的业务开展起来更有余地，客户也会觉得你公司规模看起来还可以。 03，不要总和做设计的人搞在一起，除非你只想做个设计师而已。 04，不要轻易找和自己很熟的哥们合作，除非你把钱看得比友情更重要。 05，不要找陌生和或自己不太了解的人合作，除非你已经拥有驾御这种危险合作的经验与能力。 06，不要指望自己能在5到10年的时间里摆脱电脑，除非不是一个有理想的设计师。对设计公司的创业者来说，你思维的枯竭就意味着你公司的枯竭。 07，不要背弃理想，除非你觉得钱是你唯一觉得重要的东西，做一个有理想的人，自然也会成就一个有理想的公司。 08，在现实与理想的面前，你要学会如何去平衡和忍让，要知道周星星也是经过十几年后才让人知道，原来他的功夫也是不错的。 09，不要以为，从员工身上克扣银两是一种很精明的做法，毕竟靠这点银子是发不了大财的。在创业的前期，每一个有能力的员工是公司赖以发展的根本。 10，要博学，不要精，只要杂，要让你的每一个客户都觉得你是专家。 11，少看连续剧，多看新闻和财经节目，培养自己观察和审视问题的能力。 12，坚持读书，要永远走在你周围人的前面，追赶别人和被别人追赶会造就两种不同的气度。 13，要重视学习商务礼仪，在创业过程中，这些素养会为你赢得客户的尊重。 14，要清楚，设计公司与广告公司的根本区别在哪里，知道路在哪里，才能想得到怎样去走这条路。 15，做远景规划与做回顾同样重要，不切实际的臆想和急功近利的做法都是致命的。 16，不要依赖任何人，一个小公司的体质是靠强压和拼命才能锻炼出来的，寄生和依赖只会让自己在风向有所变化的时候死的很惨。 17，精通财务，要做到心中有数，但不可以成为守财奴，懂得投入，才会有产出，准确的投资与再投入是下一步发展的基石。 18，不要在税务等方面动大脑筋，商业化与国际化进程的加深只会让你遇到更为严格的财务与经营审查，除非你永远只想徘徊在下游。 19，尽早建立一套客观的，符合自己公司的管理制度，负责你会在同样的问题上浪费同样的时间，有时候甚至危及公司的性命。 20，不要以为自己是机器，别人就一定也是机器，和谐的工作频率会造就和谐的工作环境，你公司的气质将由此诞生。 21，要重视每一个小单子和小客户，不然所谓专业精神将荡然无存，你也就相应失去发展的机遇与品质。 22，永远不要对自己作品感到满足，比你强的人和公司就在周围，他们随时准备给予你狠狠一击。你能做的只有，不断提高自己，使生命力更加旺盛。 23，设计公司是有品格的，十年做小，一朝做大的时候，你所有的努力毕将得到验证。 24，永远记住，你是一个懂设计，爱设计的商人。用设计吃饭，你比别人更有资格。

现在越来越多的企业认识到了对员工实施培训的重要性，也在员工培训上花费了不少的人力，物力和财力，但是到头来为什么有些企业经营者和培训管理者会困惑：经培训后的员工怎么跳槽就走了，经培训员工素质和表现怎么没什么大的转变，员工在参加培训实施的过程中怎么参与性不高，处于应付状态呢？这也是值得我们每位企业管理者和培训管理者必须要思考的问题。 培训它是一个系统工程，培训管理者应要用统筹，系统和项目管理的理念来建立完善培训体系，以及操作各个培训项目。培训的目的是为了从根本上逐步改变员工的思想素质，提高工作技能，培养科学工作习惯，产生更大的绩效。所以做培训之前，我们必须明确我们建立培训部门组织和实施相关培训项目的目标，而且要有一个初步的效果预测和培训管理规划。 所谓“希望越大，失望也越大”，带着做好培训工作的美好理想和目标，拥有百分百的激情和投入，而没有真正真正理解培训工作的长期性，复杂性和适用性，盲目制定培训规划，最终还是感觉收效甚微，导致想做又不敢做，做了又怕做不好的尴尬境地。反思我们的培训工作，无不存在以下对企业培训的三大误区： 一．企业培训能包治百病 经常在与公司有些部门沟通交流时，时常会听到一些部门主管说，我那些员工素质太低，而且越来越不听话了，邹老师，您哪天帮我们培训一下，解决一下这个问题。你一定听到他这样说，不禁会哑然失笑。可以说，说这句话的人一定不懂得什么叫管理，什么叫培训。 其实一个公司员工最主要的培训师就是员工的直接上司，上司完全有责任也有义务指导和训练自己的下属，自己的下属有问题，上司应该要负起这个责任起来。认为培训能包治百病的人一定是一个想推卸责任的人，也是一个没有能力指导和培养下属的人，这种人是不合格的上司。在管理学上，我们经常说一个领导水平如何，只要看看他们下属的水平就知道了，什么样的上司就会带出什么样的下属来。而真正优秀的上司他会很了解自己的下属最缺乏的能力和素质是什么，最清楚他能帮下属培养和解决的是什么，同时会定期与下属进行沟通，明白实际素质和标准素质在差距在哪里，正确辅导下属提高素质。 做管理者的一项很重要的职能是指导下属达到绩效目标，并在下属达成绩效目标的过程中为他们积极创造可实现的条件，提供有助于执行的有效信息。所以一个员工绩效不好，直接上司至少有70%的责任，是因为这名上司不懂如何发挥下属的优势，不懂得训练下属。而企业开展的员工培训，往往在满足大部分员工群体的培训需求，很难做到满足员工个体化的“因材施教”，所以从一方面来说不可能解决员工出现的任何问题。第二，企业开展的培训，特别是全员性质的培训，更多的是方向性，理念性和技巧性的东西，如何结合自己的工作实际，如何有针对性地提升个人绩效，这是一个长期复杂的任务，既有先天性的因素，又有客观条件制约和影响，作为企业部门也很难有这个精力和能力可以解决这些已存在很久的问题。所以对培训部门的培训效果预期过高，这是一种不现实的想法，毕竟人的意识，价值观和人生观的形成和转变需要很长时间，要想在短时间内转变，是很难的事情，尤其成人更是如此。 企业运营出问题，同时也有企业本身机制上的问题，企业培训不能改变企业机制，只能是对体制运营起润滑剂的作用，我们好象看起来好象是治标不治本，事实确实如此。所以培训的功能不是直接来变革机制，而是改变人内心思想和素质能力，通过改变人来推动机制变革，所以我们也要在这里明白培训的功能定位。既然明白企业运营出现的问题的原因是多元化的，所以我们也要清楚，开展员工培训只是解决企业管理问题一种重要途径，而不是唯一的方式。 二．培训管理缺乏系统观念 企业培训工作它是一个系统工作，单纯地认为开展了几个培训项目就认为培训工作做得很好，那是大错特错。 培训管理的前端是招聘管理，后端是绩效管理，它与人力资源管理的其它各个模块是相互融合交织在一起的。招聘新员工进来要做的是岗前培训，在职员工做的岗位技能培训和素质能力培训，绩效考核后针对绩效不佳者又要开展相应的培训课程。培训管理渗透于人力资源管理工作的各个环节，我们要让不胜任者成为胜任者，让胜任者变得优秀，让优秀者变成卓越者，这也是我们开展培训工作的真正目的所在。 缺乏系统观念最为明显的是有些管理者往往想当然地为员工设定一些培训课程，而且强制性地要求员工参加，如果不参加，要罚款，还要记入考核记录档案。他们没有从公司整体运营的角度，从人力资源管理各个管理环节出发，从员工实际培训需求出发来考虑应开展什么项目内容的培训，其效果肯定大打折扣，因为这成了要员工学，而不是激发员工自己要学。如何激发员工自己要学想学，一定要了解员工真实心态，要懂得他们真正需要提高的方面在哪里，这是他们所期待的，也是公司掌握正确培训方向的源泉所在。只有掌握正确的培训需求，才能有的放矢，才能真正走进员工的心，才能激发他们的学习兴趣和欲望。 我们试想，如果对车间普通工作讲管理学，肯定不合适，如果对保洁员工讲企业文化和科学价值观，他们肯定也是接受不了。所以分析员工需求不仅从公司训练要求和目标出发，更主要的是对方的接受和消化程度而定。培训要求不能定得太高，太高消化接受不了，培训出现失效，也产生厌烦和惧怕心理。培训要求定得太低，起不到培训提高的作用，制订合理的培训要求和目标要根据培训对象本身的综合素质而定。 所谓狭义上的系统培训管理是指在正确分析培训需求的基础上，实现培训资源整合，到培训项目进程控制，到培训项目评估和反馈环环相扣，紧密相连的。从广义上的系统培训管理，包括培训组织的建立，学习型组织的构建，培训师资和设备管理，培训需求分析，培训体系建设，培训档案和培训课程库的建立，培训项目的跟踪，控制，沟通，评估，总结和反馈，培训战略规划和年度培训计划的制订等。 所以培训项目的开展只是培训管理的一个中间环节而已，还有更多的配套和支持性和工作要去做。比如为了增强企业内训能力，建立学习型组织，必须建立一支企业内部培训师，并要制订相应的培训师培养和管理制度。同时为了确保培训体系运作，也要制订相应的培训管理制度，首先要制度上保障培训管理体系的正常运行，可以这样说，没有制度作为培训管理的基础，培训工作的开展将是举步维艰。 同时培训管理是一个动态的发展的过程，要多与外界业内人士多沟通，了解最新培训市场动态以及企业培训的最近发展趋势，跟上培训发展步伐，学习和更新培训管理方法和理念，并积极与企业内员工分享，让培训管理工作不断完善和发展。 三．注重培训形式而非效果 　　如何评估培训效果，在企业培训领域也有一些比较好的评估方法，比如柯克帕特里克提出的培训效果评估模型中的四层次理论，即包括反应，知识，行为和效果。但如果从投入和产出的量化角度来分析，确实很难介定有多大效益。 　　众多企业开展培训一方面是为了应付上级的下达的培训任务，另一方面也确实想改变一些员工思想和技能的东西，但具体将达到什么样程度的改变，不言而之，自己心里完全没底。 　　我们说做员工培训不是现场员工参与积极高就效果好，也不是现场员工参训时很激动，很热闹就好，这往往是一些表面现象，会出现当场激动，回去不动的情况。 　　而且即使员工参与热情度比较高，但有些讲师不善于引导和启发，导致部分员工在参训时听了半天或做了半天的培训游戏，不知要讲个什么主题，也不明白自己真正要学的东西是什么。这种情况大多数使许多员工好象参加员工培训就是来听听故事，做做游戏而已，是一种工作之余的休闲。如果变成这种情况，我想培训工作也就变得毫无意义，培训的真旨也是没有真正体现出来。 　　所以我提出一个观点，我们搞培训，要的是效果，而不是简单地追求形式。培训游戏再有趣，员工参与性再高，但与传播的思想和主题无关，那就简直是在浪费时间，欺骗员工。 培训的效果能从听一次培训课后就能体现出来吗？我想还是要观察最关键性的因素，那就是绩效的变化。但要注意，培训是一个长期而复杂的过程，短期之内想见效果不太现实。 　　所以我们应制订连续性的培训计划并予以分阶段地实施，结合企业实际，根据受训对象不同，开展各类型的培训，比如岗位技能培训，管理类培训，晋级培训，新人培训，转正培训，专业理论知识和技能培训，组织外训，企业文化培训，素质类培训等。各培训项目不条不紊，不间断地进行。 　 其实要加强培训考核，培训过后不复习和巩固培训知识同样会使培训失效。所以定期组织培训考核，包括卷面考试形式和面谈等方式，给员工一定的紧迫感和压力感。同时针对考核不合格者要有所惩罚，新人考核两次为限，如第三次还未过关，则以辞退。其实在职员工则考核两次不过关，则降级或降薪。这样，在制度上可以保证员工对培训有一定的重视。 　 当然员工的精神面貌和工作状态的转变也是评估培训效果的一个方面，我们思考的是如何使这种好的现象保持下去，那就需要直接要善于激励员工，要不断正面影响员工。同时可量化的一些工作绩效上这一点不重点讨论。只是我们要时刻知道，我们开展培训工作一定要有效果，没有效果的培训如果形式再好，现场再热闹也是不成功的。